Desvios do Erário Público na Administração Geral Tributária (AGT): Uma análise das falhas do sistema de controlo interno à luz da Governação Corporativa

As administrações tributárias devem agir com honestidade, legalidade e transparência na arrecadação e gestão dos impostos e taxas, assegurando que sejam prevenidos abusos, corrupção e desvio do erário público. Esta prevenção é essencial para a sustentabilidade financeira do Estado e para a confiança dos cidadãos nas instituições públicas.

A administração geral tributária angolana tem sido assolada por vários e recorrentes desvios dos recursos públicos. Essa situação impõe que seja feita uma análise que ultrapasse a dimensão disciplinar e penal destes funcionários, centrando-se no modelo de governação corporativa adoptada por esta instituição e os mecanismos de controlo interno estabelecidos por esta prestigiada instituição.

Este meu artigo pretende responder a seguinte questão:

Em que medida os desvios do erário público na AGT reflectem falhas estruturais no sistema de controlo interno e no modelo de governação corporativa?

O primeiro grande caso da AGT que tenho memória remonta a 2017. De lá para cá, passaram-se quase 10 anos. Os desvios atingiram somas avultadíssimas que lesam o Estado em muitos milhões de kwanzas.

Logo, a primeira hipótese que pode ser levantada revela-nos que a AGT tem debilidades sistémicas e estruturais no seu modelo de controlo interno, revelando necessidade urgente de oportunidades de melhorias ao nível da segregação de funções, supervisão institucional e uma análise rigorosa no seu modelo de cultura organizacional.

O nosso sector público tem de adoptar, mutatis mutandis, práticas modernas de governação corporativa, se pretender prevenir com maior eficácia os desvios do erário público. Na verdade, as administrações tributárias modernas assentam as suas acções em princípios de transparência, responsabilização, integridade e equidade.

Em resultado disto, estes órgãos são obrigados a adoptar estruturas claras de responsabilização, segregação de funções, sistemas robustos de controlo interno e um modelo de cultura organizacional assente na ética e na integridade.

Uma análise ao actual organograma da AGT revela falhas estruturais na gestão de risco, por ausência de uma clara segregação de funções. A título de exemplo, o Gabinete de Auditoria Interna é ao mesmo tempo o Gabinete de Gestão de Risco.

Isto de per si revela violação directa do princípio de independência das funções de controlo. E à luz do Aviso do BNA 03/26, a acumulação das funções de gestão de risco e auditoria interna num mesmo Gabinete configura uma violação material do princípio de independência das funções de controlo interno. E isto compromete a eficácia do controlo interno, expondo a instituição a riscos sistémicos de fraude e falhas de supervisão.

No momento em que escrevo este artigo, li nas notícias que funcionários da AGT no Cunene, quatro funcionários, para ser mais preciso, estão supostamente envolvidos em roubo/furto/desvio do erário público avaliado em mais de Sete Mil Milhões de Kwanzas ao Estado.

Segundo Manuel Halaiwa, porta-voz do SIC-geral, dos crimes pelos quais foram detidos, constam os de associação criminosa, acesso ilegítimo aos sistemas de informação e sabotagem informática, criando um caminho clandestino para o acesso directo e de forma abusiva aos famosos “reembolsos do IVA”.

Mais um desvio do erário público

A recorrência destes furtos reportados na AGT deixa evidente de que não são casos isolados. Como disse inicialmente, acompanho estes casos desde 2017. Estes fenómenos revelam vulnerabilidade estrutural do sistema de controlo interno e fragilidades gravíssimas deste sistema.

É da responsabilidade do Conselho de Administração garantir uma supervisão institucional de acordo com o propósito ou missão da AGT. Assim sendo, deve assegurar a obsevação do princípio de efectividade que se traduz na adopção e elaboração de documentos da administração geral tributária relativos à governação corporativa – estatutos, manuais de procedimentos, políticas e regulamentos internos, garantindo o respeito do conteúdo destes documentos.

Dito de outro modo, impõe-se uma congruência entre os procedimentos aprovados e as práticas aprovadas em governação, como diria o Prof. Paulo Camara. É da responsabilidade do Conselho de Administração definir objectivos e métricas muito claras sobre a Cultura Organizacional que pretende ver implementada na instituição.

Entretanto, como se pode testar e avaliar a cultura de uma organização? Segundo o reputado Professor Paulo Camara, o Conselho de Adminstração deve garantir:

• Empoderamento das Funções de Controlo Interno e fiscalização;

• Transparência interna e circulação interna da informação;

• Clima ético;

• Nível de risco tolerado e o desenho de Política remuneratória.

Eu acrescentaria a necessidade do Conselho de Adminstração definir KPI´s mensuráveis sobre a cultura organizacional e sobre o modelo de gestão de risco.

Os furtos constantes revelam um padrão de falta de monitorização de dados, limitando a AGT na sua capacidade de se organizar de modo a detectar padrões anómalos, de modo a identificar de forma precoce as fraudes.

Torna-se essencial a AGT adoptar um modelo de avaliação de desempenho da instituição, elegendo pilares estratégicos de acompanhamento para a sua supervisão institucional.

Com efeito, estes furtos recorrentes colocam em causa os princípios estruturantes de governação corporativa, nomeadamente:

• Accountability: ausência de responsabilização efectiva;

• Transparência: opacidade nos processos;

• Integridade: fragilidade da cultura organizacional e dos sistemas.

• Supervisão: ineficácia das funções de controlo.

Portanto, os desvios constantes e de forma recorrente na na AGT não devem ser interpretados como desvios individuais isolados, mas como manifestações de falhas estruturais no sistema de controlo interno, na supervisão institucional e na ausência de uma cultura organizacional assente na ética e integridade, no âmbito, da governação institucional.

A persistência destes fenómenos evidenciam a necessidade de uma reforma profunda, orientada por princípios de governação corporativa.

A eficácia da resposta dependerá não apenas da adopção de novos mecanismos de controlo, mas sobretudo da capacidade de transformar a cultura organizacional e reforçar a responsabilização da liderança.

Dito de outro modo, o Conselho de Administração deve efectuar reformas urgentes no seu actual modelo de gestão do risco, bem como do seu modelo de governo societário, garantindo uma supervisão institucional mais eficaz.

No próximo artigo, vamos analisar o organograma da AGT.